Dix ans à mal vendre l’UX

Nous n’avons jamais été des dessinateurs d’écrans. Et si personne ne le sait, la faute nous revient en bonne partie.

En dix ans, le mot « UX » a gagné toutes les batailles de vocabulaire et perdu la seule qui comptait : celle du sens.

Il est partout. Dans les offres d’emploi, dans les appels d’offres, dans les organigrammes, dans les slides de vision d’entreprise. Et pourtant, quand je m’assois avec un nouveau client et que je demande ce qu’il attend d’un UX, la réponse arrive presque toujours sous la même forme : « On a besoin de quelqu’un pour faire les écrans. »

Dix ans de pratique, de conférences, d’articles, de certifications — et nous en sommes encore là. Ce n’est pas un problème de perception. C’est un échec de positionnement. Le nôtre.

L’amalgame fondateur

Le problème commence par un mot mal compris : design.

Dans l’imaginaire collectif — et, disons-le, dans celui de bien des clients qui signent les chèques —, le designer est celui qui rend les choses belles. Le styliste. La couche de vernis qu’on applique à la fin, quand le vrai travail est terminé.

Or le design n’a jamais été ça. Le design, c’est la discipline qui prend la complexité et la rend intelligible. Qui prend un système impossible à saisir d’un seul regard et le transforme en quelque chose qu’un humain peut comprendre, utiliser, et sur lequel il peut décider. La beauté, quand elle apparaît, est une conséquence de la clarté — jamais son point de départ.

Le jour où on a accolé « UX » à « design », on a créé un raccourci que personne n’a pris la peine de défaire : UX design = dessiner des interfaces. Et à partir de ce moment-là, notre valeur est devenue mesurable en écrans livrés.

L’UX n’est pas une discipline d’écran

Ce que fait réellement un UX, ce n’est pas produire des maquettes. C’est tenir l’humain au centre de l’équation — dans un projet numérique comme dans n’importe quel autre.

Concrètement, ça veut dire occuper une position que personne d’autre n’occupe dans une organisation : l’espace entre les utilisateurs, les développeurs, les équipes d’affaires et la direction. Quatre groupes qui ne parlent pas la même langue, qui n’ont pas les mêmes contraintes, et dont aucun n’a intérêt, structurellement, à défendre l’expérience finale.

Le développeur défend la faisabilité et la dette technique. C’est son travail. Le C-level défend l’échéancier, le budget et la stratégie. C’est son travail. Le gestionnaire de projet défend la livraison. C’est son travail. L’utilisateur, lui, n’est pas dans la salle.

L’UX est la seule fonction dont le mandat est de représenter celui qui est absent. Ce n’est pas un métier d’outil, c’est un métier de traduction et d’arbitrage. Figma est un accessoire.

La prolifération des sigles : un symptôme, pas une solution

Devant ce malentendu, la profession a réagi de la pire façon possible : en se fragmentant.

On a détaché la recherche UX du design, comme s’il était possible de comprendre un usage sans jamais se confronter à la matérialisation d’une solution — et comme si concevoir sans avoir écouté était autre chose que de la décoration.

On a inventé le CX pour désigner ce qui ne serait pas numérique, comme si en 2026 il existait encore un parcours client qui n’en passe pas, à un moment ou à un autre, par une interface, une donnée ou un système. Et dans plusieurs organisations, le CX s’est même érigé en palier supérieur : ceux qui maîtriseraient «la relation complète», pendant que les UX s’occupent des boutons.

On a multiplié les titres — product designer, interaction designer, service designer, UX writer — au point où plus personne, à l’extérieur de la profession, n’est capable de dire qui fait quoi.

Chaque nouveau sigle a été présenté comme une montée en valeur. Chacun a en réalité fait la même chose : découper le rôle en tranches assez fines pour qu’aucune ne soit stratégique. C’est la définition même d’une commodité.

Juin 2025 : le signal

Le 9 juin 2025, Carl Rivera, chef de la direction du design chez Shopify, a annoncé que l’entreprise retirait «UX» de tous ses titres de postes. Si vous concevez, vous êtes un designer. Si vous écrivez, vous êtes un writer. Voilà.

La justification est ce qu’il y a de plus révélateur : selon lui, l’UX était devenu un ensemble de bonnes pratiques codifiées, prévisibles, et donc reproductibles par une IA. Ce qui resterait d’irremplaçable chez l’humain, ce serait le goût, l’intuition, le point de vue.

On peut débattre de la décision. On peut même la trouver saine sur certains aspects. Mais il faut surtout entendre ce qu’elle dit de nous : nous avons réussi à faire croire que notre métier était une checklist.

Un rôle qui se résume à une méthodologie applicable est un rôle automatisable. Un rôle qui consiste à porter une intention à travers un an de compromis organisationnels ne l’est pas. Nous avons vendu le premier.

Le vrai problème : on nous invite au lancement, jamais à la livraison

C’est là ou ca fait mal.

Nous sommes appelés au début. Cadrage, recherche, ateliers, parcours, prototypes. On produit une vision claire, alignée, validée par tout le monde. Puis le projet démarre pour de vrai — et nous sortons de la pièce.

Douze, dix-huit mois plus tard, le produit sort. Et il ne ressemble plus à ce qui avait été vendu.

Personne n’a saboté quoi que ce soit. Il n’y a pas eu de décision unique et manifeste. Il y a eu une contrainte technique acceptée en sprint 4, une exigence légale ajoutée en sprint 9, un arbitrage politique en sprint 14, une coupure de portée en sprint 20. Chaque compromis, pris isolément, était raisonnable. Personne n’était en position de voir leur effet cumulatif. Personne n’avait le mandat de dire : «Cette décision-là, prise seule, coûte peu ; mais additionnée aux six précédentes, elle vient de rendre le produit incompréhensible pour les gens à qui il est destiné.»

C’est exactement ce mandat qui manque. Et c’est celui-là qu’il faut vendre.

L’UX comme porte-mission

La métaphore que j’utilise le plus souvent avec mes clients est celle de l’architecte.

L’architecte ne se contente pas de dessiner un bâtiment et de partir. Il définit une idée, une organisation de l’espace, un principe directeur. Puis il reste. Pendant toute la construction, il valide, il arbitre, il refuse. Quand l’entrepreneur propose un changement de matériau pour économiser trois semaines, c’est l’architecte qui juge si le principe survit à l’économie — ou s’il faut trouver une autre solution.

Retirez l’architecte du chantier et le bâtiment se construira quand même. Il sera solide, conforme, livré à temps. Mais il sera devenu le bâtiment de l’entrepreneur général : optimisé selon ses contraintes à lui, ses habitudes, ses fournisseurs. Un bâtiment qui répond à la commande sans répondre à l’intention.

C’est précisément ce qui arrive à nos projets numériques. L’entrepreneur général — l’équipe de développement, la gouvernance TI, le comité de pilotage — prend la direction par défaut, faute de gardien de l’intention. Et le résultat, aussi fonctionnel soit-il, n’est plus ce qui avait été vendu au client, ni ce qui avait été promis à l’utilisateur.

Le rôle de l’UX, ce n’est pas de produire l’idée. C’est d’être le porte-mission : celui qui la porte du premier atelier jusqu’à la mise en production, et qui a l’autorité de défendre l’idéologie du projet contre l’érosion lente des compromis.

Ce que ça implique — pour nous d’abord

Si nous voulons ce rôle, il faut arrêter d’attendre qu’on nous l’offre. Quatre changements concrets :

1. Vendre un mandat de continuité, pas une phase.
   Tant que nous vendons des livrables de démarrage, nous serons évalués comme des fournisseurs de livrables de démarrage. Le mandat doit couvrir la réalisation, avec une présence réelle — pas un statut d’observateur.
2. Exiger une place dans la gouvernance.
   Pas dans l’équipe de production : dans les instances où les compromis se décident. Un UX qui apprend les arbitrages après coup n’est pas un porte-mission, c’est un témoin.
3. Assumer un droit de refus documenté.
   L’architecte signe — ou ne signe pas. Nous devons pouvoir inscrire formellement qu’une décision s’écarte de l’intention validée, et ce que ça coûtera. Sans ce pouvoir, notre présence est décorative.
4. Réhabiliter le mot design. Notre métier n’est pas de rendre beau, il est de rendre compréhensible. Tant que nous laisserons l’ambiguïté vivre, on continuera de nous appeler à la fin, pour le vernis.

Le mot « UX » disparaîtra peut-être des titres. Honnêtement, ce n’est pas grave. Ce qui serait grave, c’est que disparaisse avec lui la seule fonction dont le mandat était de défendre celui qui n’est jamais dans la salle.

Ce rôle-là, personne d’autre ne le prendra à notre place. Encore faut-il qu’on cesse de le vendre comme un service de fabrication d’écrans.

 

Image Photo de Scott Blakesur Unsplash